월간 HR Insight

HR Insight 편집부

2026-05-22 18:04:54

조직에서 협업은 늘 강조되어 왔지만, 실제 현장에서는 기대만큼 원활하게 작동하지 않는 경우가 많다. 이는 협업이 구성원의 의지나 태도만으로 결정되는 것이 아니라 다양한 제도적·문화적 조건에 의해 영향을 받는 요소이기 때문이다. HR Insight 6월호에서는 성공적인 협업을 이뤄내기 위해 필요한 요건을 조직 구조, 성과평가, 조직문화라는 세 가지 측면에서 들여다봤다. 나아가 협업을 실천하고 있는 실제 기업들의 사례도 함께 담아냈다.

특집

2026년 6월호 vol.853

조직의 역량을 극대화하는 협업의 힘

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송한상 머서코리아 Multinational Client Service 부사장

2026-05-22 18:27:06

오늘날 가치 창출의 문법은 근본적으로 달라지고 있다. 단일 조직이나 단일 전문성만으로 완결되는 비즈니스는 더 이상 살아남기 힘든 시대가 왔기 때문이다. 가장 대표적인 사례는 AI 생태계에서 발견된다. 챗GPT의 답변이 우리에게 도달하기까지의 여정을 풀어 보면, 그 뒤에는 거대한 협업의 사슬이 작동하고 있다. 첨단 노광 장비는 ASML, 파운드리 제조는 TSMC, GPU 설계는 엔비디아, 고대역폭 메모리HBM는 SK하이닉스·삼성전자, 클라우드 인프라는 마이크로소프트와 아마존웹서비스, 데이터 인프라는 스노우플레이크, 최종 파운데이션 모델 개발은 OpenAI가 맡고 있다. 이들 기업은 각자의 영역에서 독립적으로 존재하는 것이 아니라, 하나의 AI 생태계를 구성하는 상호 연결된 가치사슬 안에서 함께 움직인다. 즉 오늘날 하나의 제품과 서비스를 구현하기 위해서는 글로벌 가치사슬 전반에 걸친 정교한 협업이 필수적이다. 이는 분업 수준을 넘어 기술 표준, 투자 방향, 공급망 전략까지 서로 긴밀히 연결되며 함께 진화하는 '상호 의존적 공진화Co-evolution' 구조를 띤다.

특집

2026년 6월호 vol.853

AX 시대에 협업이 더 어려워진 이유, 협업 구조 전환의 함정

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강정욱 레몬베이스 People & Culture Team Lead

2026-05-22 18:51:04

"빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라"라는 격언처럼, 협업은 오랫동안 조직의 핵심 역량으로 강조돼 왔다. 하지만 실제 현장에서는 기대만큼 협업이 작동하지 않는 경우가 더 흔하다. 그 원인 중 하나는 협업을 독려하면서도 동료를 돕거나 팀의 공동 과제에 시간을 투여한 이들이 개인 목표 달성에 집중한 이들보다 낮은 평가를 받는 개인 중심의 성과평가 구조가 빚어내는 딜레마에 있다.

특집

2026년 6월호 vol.853

성과관리 체계 재설계로 이루는 협업의 딜레마 해소

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서동재 리워크컨설팅 파트너 컨설턴트

2026-05-22 19:14:57

우리는 조직문화를 흔히 '분위기' 정도로 오해하곤 한다. 그러나 협업의 관점에서 조직문화는 단순한 분위기가 아니다. '우리 조직에서는 어떻게 일하는 것이 당연한지'에 대해 구성원들이 공유하고 있는 인식에 가깝다. 명문화돼 있지 않더라도 모두가 자연스럽게 "그게 우리 방식이지"라고 받아들이는 행동 규범의 총합인 셈이다. 구성원 개개인이 높은 역량을 지닌 조직이어야만 협업이 잘되는 것은 아니다. 협업이 잘되는 조직은 협업하지 않으면 일이 원활히 돌아가기 어렵도록 일하는 방식이 설계돼 있고, 그 방식이 반복되며 문화로 자리 잡은 경우가 많다. 반대로 협업이 잘되지 않는 조직에서는 혼자 낸 성과도 동료와 함께 성과를 낸 것과 큰 차이 없이 인정받는다. 이는 오히려 협업에 시간을 쓸수록 "내 일만 늦어진다"는 인식으로 이어진다. 구성원들은 협업이 자신에게 유리한지 불리한지를 매우 빠르게 판단한다. 그리고 그 판단이 반복되면서 "우리 회사에서 협업은 어떤 의미인가"에 대한 집단적 인식, 즉 조직문화가 형성된다. 결국 중요한 것은 협업을 개인의 태도나 미덕의 문제로 볼 것인지, 조직이 설계한 행동 구조의 결과로 볼 것인지다. 협업이 여전히 '개인이 마음먹어야 하는 일'에 머무는 한,

특집

2026년 6월호 vol.853

협업을 ‘당연한 행동’으로 만드는 조직문화의 조건은?

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서현지 HR Insight 기자

2026-05-22 19:22:03

현대오토에버는 현대자동차그룹의 모빌리티 소프트웨어 전문 기업으로, 차량 내부In-Vehicle와 외부Out-Vehicle를 아우르는 종합 소프트웨어 솔루션을 제공하고 있다. 최근에는 SDVSoftware-Defined Vehicle, 로봇, AI 등 미래 모빌리티 분야로 사업 영역을 확장하며 기술 중심 기업으로의 전환에도 속도를 내고 있다. 사업 구조는 크게 차량 SW와 자율주행 기술을 담당하는 모빌리티 디지털Mobility Digital, AI·로봇 기반 스마트팩토리를 구축하는 매뉴팩처링 디지털Manufacturing Digital, 기업 IT 서비스를 제공하는 엔터프라이즈 디지털Enterprise Digital

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2026년 6월호 vol.853

현대오토에버_여러 조직이 함께 움직이는 시대, 기술 시너지를 만드는 협업

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윤은선 HR Insight 기자

2026-05-22 19:34:53

국내 대표 비즈니스 플랫폼 리멤버는 명함관리, 커리어 관리, 커뮤니티, 비즈니스 SNS '리멤버 커넥트' 등 다양한 서비스를 제공하고 있다. 기업 대상으로는 AI와 데이터 테크 역량을 활용해 인재 채용과 고객 발굴의 생산성을 높이는 기업용 솔루션도 함께 제공하며 한계 없는 발전을 이어왔다. 이렇듯 다양한 도전과 시도를 이어온 리멤버의 여정의 중심에는 설립 초기부터 꾸준히 강조해 온 '협업'의 문화가 있었다. 구성원들이 적시에 소통함으로써 조직 내에 정보가 흐르게 하고, 서로를 향한 인정에서 발전의 동력을 얻으며, 각자의 사례를 공유해 새로운 도전을 이끌어내는 리멤버의 협업은 조직의 성장을 뒷받침하고 있다.

특집

2026년 6월호 vol.853

리멤버_도전과 혁신을 가능케 하는 소통과 인정 기반의 협업 문화

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이현아 HR Insight 기자

2026-05-22 19:41:43

채널코퍼레이션(이하 '채널톡')은 고객 AI 플랫폼 '채널톡'을 개발·운영하는 글로벌 기업이다. 2017년 제품 출시 이후 현재 전 세계 22개 국가에서 22만 개 이상의 기업이 채널톡을 활용하고 있으며, 2018년 일본 시장에 진출하며 글로벌 사업을 빠르게 확장해 한국, 일본, 미국을 거점으로 글로벌 시장에서의 입지를 넓혀가고 있다. 최근에는 SaaS 기업을 넘어 '고객 AI 플랫폼' 기업으로의 전환을 본격화하고 있다. 특히 채널톡의 AI 에이전트인 '알프ALF'는 축적된 고객 응대 데이터를 기반으로 반복적인 문의를 상당 부분 자체적으로 해결하며 그 존재감을 키우고 있다. 이처럼 채널톡은 빠르게 변화하는 AI 시장 속에서 제품과 조직 모두 끊임없이 변화해야 하는 환경에 놓여 있다. 자연스럽게 조직 운영에서도 '유연성'과 '협업'이 무엇보다 중요한 경쟁력으로 자리 잡게 됐다.

특집

2026년 6월호 vol.853

채널톡_유연한 조직 구조와 소통에 기반한 협업 문화를 말하다

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HR Insight 편집부

2026-04-24 09:19:52

기업들은 오랫동안 '핵심인재'를 선별하고 유지하는 데 많은 자원을 투자해 왔다. 그만큼 핵심인재는 조직의 성과를 좌우하는 존재로 인식되며, 채용과 보상, 육성 전반에서 우선적인 관리 대상이 되어 왔다. 그러나 최근 경영 환경과 조직 운영 방식이 빠르게 변화하면서, 핵심인재에 대한 정의와 핵심인재 제도 운영 방법, 핵심인재 영입의 조건까지, 핵심인재 제도 운영에 대한 본질적인 질문들이 커지고 있다. HR Insight 5월호에서는 핵심인재를 둘러싼 기존의 전제를 되짚어보고, 현재 기업이 직면한 핵심인재와 관련된 주요 쟁점을 살펴봤다. 특집 1 … 핵심인재의 재정의, 무엇이 달라지고 있는가?… 16 특집 2 …

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2026년 5월호 vol.852

변화하는 조직 속 다시 묻는 핵심인재

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최종연 TOC 대표

2026-04-23 16:20:49

핵심인재 관리는 미래에 초점을 둔 인재 관리 방식을 의미한다. 우리나라 기업들이 핵심인재 관리에 관심을 갖고 제도를 도입하기 시작한 시기는 대체로 2000년대 초중반으로, 당시에는 미래 경영자 확보와 핵심 포지션에 대한 승계계획 수립이 주요 목적이었다. 이에 따라 선발 역시 성과가 우수한 인재를 중심으로 이루어졌다. 그러나 최근 들어 글로벌 기업과 국내 기업 모두에서 핵심인재 관리 방식이 빠르게 변화하고 있으며, 이에 따라 핵심인재와 제도를 재정의할 필요성이 제기되고 있다.

특집

2026년 5월호 vol.852

핵심인재의 재정의, 무엇이 달라지고 있는가?

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안경옥 에버브레인써치 대표

2026-04-23 16:26:35

오늘날 기업 경영의 화두는 단연 '핵심인재 확보'다. 인공지능이 일자리를 대체하고 자동화가 가속화된다는 전망이 쏟아져도, 역설적으로 그 기술을 부리고 조직의 복잡한 문제를 결정하는 것은 결국 '사람'이기 때문이다. 기술이 정교해질수록 그 기술을 다루는 한 명의 핵심인재가 만들어내는 부가가치는 과거와 비교할 수 없을 만큼 커졌다. 이제 성과의 차이는 조직이 보유한 기술 자체가 아니라, 그것을 활용하고 연결하는 사람의 역량에서 발생한다고 해도 과언이 아니다. 이러한 상황에 따라 많은 기업이 핵심인재 영입을 위해 파격적인 연봉, 사이닝 보너스, 임원 직함 등 화려한 조건을 전면에 내걸고 있다. 하지만 현장에서 마주하는 현실은 냉혹하기 그지없다. 막대한 비용과 공을 들였음에도 영입 직전에 후보자가 마음을 돌리거나, 어렵게 영입한 인재가 채 1년을 버티지 못하고 짐을 싸는 사례가 빈번하다. 인사담당자들은 "할 수 있는 보상은 다 제공했는데 도대체 무엇이 문제냐"며 허탈해한다. 실패한 채용이 남기는 것은 빈자리만이 아니다. 영입을 위해 투입된 비용, 면접에 소요된 경영진의 시간, 그리고 인재 영입 실패로 인해 지연된 프로젝트의 기회비용까지 따지면 기업이 입는 실질적 타격은 계산기 너머 수치로 나타난다.

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2026년 5월호 vol.852

핵심인재 영입의 조건 : 우리가 인재 확보에 실패하는 이유

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박정열 전임교수 HMG경영연구원 전임교수 / 《자기다움 리더십》 저자

2026-04-23 16:37:33

지난 20세기까지 대부분의 조직구성원들은 조정 경기 선수들처럼 일했다. 결승점이 분명했고 승기의 요건이 분명했다. 변수는 많지 않았고 대부분 제어도 가능했다. 혜안과 기술을 겸비한 핵심인재의 리드하에 단합된 협동을 발휘하면 됐다. 그렇기에 기업들은 핵심인재로 분류된 인원들에게 더 많은 양질의 직무 경험과 역량개발 기회를 부여해 기량일 펼 수 있도록 적극 지원함으로써 핵심인재 중심의 조직 운영에 초점을 맞췄다. 하지만 산업사회에서 지식정보화 사회로 넘어오며, 기업들은 급물살과 암초에 부딪혀 일등은커녕 생존 자체도 보장되지 않는 상황이 됐다. 긴박하고 불확실한 상황에서 획일화된 전략은 무용하기에, 이제는 소수 핵심인재에게 모든 것을 맡기기 어려워졌다. 하지만 아직까지도 대부분의 조직은 핵심인재를 선호한다. 여기에는 유능한 20%가 평범한 80%보다 더 많은 성과를 낼 것이라는 암묵적 신념이 전제되어 있다. 그러나 앞으로도 이 전제가 유효할 것인지에 대해서는 고민할 시점이 왔다.

특집

2026년 5월호 vol.852

핵심인재 전략의 변화, 개인이 아닌 집단지성의 활성화

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김혜련 삼정KPMG People & Change 상무

2026-04-23 16:46:41

지난 2003년, 삼성의 이건희 선대회장이 던진 "21세기는 천재 한 명이 10만 명을 먹여 살린다"는 화두는 20여 년간 한국 기업 인재 경영의 바이블이자 성장을 견인하는 '황금 열쇠'로 인식되어 왔다. 복잡한 문제를 한 번에 해결하고 혁신적 아이디어를 즉각적인 성과로 치환하는 스타플레이어Star Player의 존재는 변화무쌍한 시장에서 가장 확실한 경쟁 우위로 여겨졌기 때문이다. AI 대전환기에 접어든 2026년 현재, 이 쟁탈전은 그 어느 때보다 뜨겁다. 오픈AI는 핵심 연구진에게 1인당 평균 150만 달러에 달하는 파격적인 주식 보상을 약속했고, 메타는 경쟁사의 핵심인재 한 명을 영입하기 위해 무려 10억 달러 규모의 보상안을 제시했다. 기술의 진보 속도가 인간의 적응 속도를 앞지르는 불확실성이 높은 시대일수록, 한 명의 '핵심인재'는 단순한 인적 자원을 넘어 조직의 미래를 결정짓는 전략적 자산으로 그 가치가 더욱 격상되고 있다. 그러나 한 사람의 능력에 지나치게 기대는 스타플레이어식 조직 운영은 조직 내 균열을 낳기도 한다. 스타플레이어 자체가 경쟁력이 아니라, 그들의 역량이 조직의 시스템과 성공적으로 결합될 때 비로소 진정한 경쟁력이 발휘되기 때문이다. 스타플레이어가 성과를 낼 수 있는 조직의 비전, 고유 역량, 프로세스, 문화가 구축되어 있지 않다면 그들은 조직 성장의 촉진자가 아닌 조직 성장의 리스크가 될 수 있다.

특집

2026년 5월호 vol.852

스타플레이어 전략, 집중과 균형 사이에서 길을 찾다

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서현지 HR Insight 기자

2026-04-23 16:55:24

LS그룹은 전선, 전력기기, 동제련 등 전력과 소재 산업을 기반으로 성장해온 산업재 그룹이다. 글로벌 시장에서 꾸준히 입지를 넓혀온 가운데, 최근에는 배터리 소재, 전기차 부품, 반도체 소재 등 신사업으로 영역을 확장하며 사업 포트폴리오 전환에 속도를 내고 있다. 이 같은 변화는 사업 확장을 넘어 경영 방식과 인재 전략 전반의 전환으로 이어지고 있다. 기존 사업과 신사업을 동시에 추진하는 '양손잡이 경영'이 본격화되면서, 이를 실행으로 연결할 인재에 대한 요구도 함께 커지고 있는 것이다. 그렇다면 LS그룹이 정의하는 미래 핵심인재의 기준은 무엇이고, 이를 키워내기 위한 육성 방식은 어떻게 설계돼 있을까? 변화하는 사업 환경 속에서 LS그룹이 그려가는 인재 전략을 살펴본다.

특집

2026년 5월호 vol.852

LS그룹_양손잡이 경영을 위한 사례 중심 인재 전략 ‘퓨처리스트’

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윤은선 HR Insight 기자

2026-04-23 17:04:29

현대위아는 1976년 창립 이후 모빌리티 부문에서 최첨단 제품을 생산하며 기술력을 인정받아 왔다. 특히 미래 모빌리티 산업을 선도하고자 열관리 시스템을 통한 친환경 공조 시스템을 구축하고, 로봇 기반의 스마트팩토리를 통해 모빌리티 제조업체의 품질 역량을 끌어올리는 모빌리티 솔루션을 공급하는 등 시장 변화에 맞춰 발빠르게 포트폴리오를 다각화하고 있다. 지난 1월 개최된 세계 최대 규모의 기술 전시회인 'CES 2026'에서도 현대위아는 AI 기반의 미래형 독립 공조시스템과 로봇기술을 함께 전시하며 모빌리티와 로봇을 연결하는 새로운 비전을 제시한 바 있다. 이렇듯 사업 영역을 확장하고, 새로운 비즈니스 전환기를 맞이하는 상황에서 현대위아는 신규 사업을 이끌어갈 수 있는 잠재력을 가진 핵심인재를 확보하는 것이 최우선 과제라고 판단했다. 이에 핵심인재의 정의부터, 영입, 육성에 이르기까지 핵심인재 제도의 전 과정을 재편하며 미래 경쟁력을 강화하고자 했다.

특집

2026년 5월호 vol.852

현대위아_핵심인재 재정의와 확보를 통해 비즈니스 전환을 이끌다

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서현지 HR Insight 기자

2026-04-23 17:14:04

이스트그룹은 업력 32년의 IT 1세대 기업이다. 알집, 알약 등 B2C 소프트웨어를 기반으로 성장해왔으며, 최근에는 AI 중심 기업으로의 전환을 본격화하고 있다. 기존 소프트웨어를 유지 및 개선하는 수준을 넘어, AI 기술을 접목해 서비스 구조 자체를 재구성하는 한편, AI 휴먼 서비스와 글로벌 사스SaaS 사업으로 영역을 확장하며 사업 포트폴리오 전환을 추진 중이다. 사업 구조와 조직 운영 방식이 동시에 변화하는 과정에서, 이스트그룹은 또 하나의 과제를 마주하게 됐다. 변화의 속도를 따라갈 인재를 확보하는 문제를 넘어, 확보한 인재를 어떻게 유지할 것인가에 대한 고민이었다. 특히 외부 시장과의 보상 경쟁이 제한적인 상황에서 처우 개선만으로는 핵심인재를 붙잡기 어렵다는 판단이 작용했다. 이에 따라 이스트그룹은 '선발'을 넘어 '유지'의 관점에서 핵심인재 전략을 다시 설계하기 시작했다.

특집

2026년 5월호 vol.852

이스트그룹_선발 이후까지 이어지는 설계, 인재의 몰입을 이끄는 리텐션 전략

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